Autore: Carlo Romanelli | Networking

Impegnati, concentrati, belli carichi, ispirati, connessi con il business e le dinamiche organizzative, gasati senza fanatismi, innamorati del proprio lavoro ed entusiasti di lavorare nella propria organizzazione, assertivi e senza fronzoli con i colleghi, capaci anche di divertirsi, stanchi ma soddisfatti alla fine di ogni giornata o di un progetto, positivi ed energici, proattivi (senza esagerare).

COSÌ LI VORREBBERO TUTTI
COSÌ CI VORREBBERO TUTTI


Almeno quelli che credono nell’ Humanistic Management. Daniel Kahneman, il secondo psicologo nella storia (dopo Herbert Simon) a vincere un premio Nobel (per l’Economia), in uno dei suoi innumerevoli contributi – “Pensieri Lenti e Veloci”, uscito in Italia nel 2012, ha spiegato che il cervello umano opera sulla base di due sistemi percettivi e decisionali: il primo, il “Sistema 1”, agisce in base a quello che vogliamo, mentre il secondo, il “Sistema 2”, privilegia quello che ci piace. Il “Sistema 1” lo ha descritto come un insieme di “scorciatoie mentali”, sistemi istintuali guidati dagli impulsi e orientati alle ricompense di breve periodo. Il “Sistema 2” invece, sempre secondo Kahneman, è più razionale, orientato al ragionamento e alla schematizzazione, ci aiuta a fare correzioni e ad evitare, se possibile, di incorrere in pericolosi errori o sbandate esistenziali.

Quindi, mentre il primo sistema governa le nostre azioni e reazioni immediate, il secondo sistema contribuisce a determinare la nostra consapevolezza del mondo e di quanto ci circonda, e a disegnare i nostri pensieri, aspirazioni e desideri.

Vi faccio un esempio.

Qualche anno fa ho partecipato ad un’affollata convention di una grande azienda in forte espansione, con numeri importanti e grande dinamismo; in quella occasione un top manager salì sul palco per parlare alle proprie persone ed ispirarle, entrando nella metafora del “sogno”; un discorso indubbiamente appassionato e ben congegnato, un bel crescendo di tono emotivo, concluso con l’invito a considerare il budget dell’anno in corso come il sogno dal quale trarre la propria ispirazione individuale e collettiva. Al termine dello speech standing ovation al top manager e all’azienda nel suo complesso, al termine della serata tutti contenti e divertiti.

Però c’è sempre un backstage, e il backstage generalmente parla chiaro. Molti dei commenti tra un ballo e un drink e l’altro erano di soddisfazione per come era andata la giornata, gratificante, ma di perplessità di come il “sogno” a cui ispirarsi potesse veramente essere il raggiungimento del budget di fine anno, di come ci si potesse veramente “innamorare” di un obiettivo così ordinario per qualsiasi organizzazione.

COS’è ACCADUTO?


Che durante quella bella giornata, se proviamo ad interpretarla seguendo il principio di Kahneman, il “Sistema 1” e il “Sistema 2” hanno funzionato seguendo la loro strada peculiare: lo speech, le premiazioni, la bella serata e il meeting bene organizzato hanno gratificato le persone nella situazione immediata, dando loro quello che volevano in quel momento, (Sistema 1), tuttavia l’invito a considerare il budget come il proprio sogno è un messaggio scadente, troppo debole per potersi “innamorare” di questa idea, per sentirsi “ingaggiati” con un un’idea di appartenenza piena di significato.

Il Sistema 2 vuole di più. Vuole una Storia, una narrazione strategica nella quale riconoscersi perché in grado di produrre significati che coinvolgano i nostri desideri e le nostre aspirazioni, e questo accade quando oltre agli obiettivi siamo messi in grado di riconoscerci come protagonisti di uno Scopo più alto, della cui espressione e narrazione ci sentiamo parte.

Il vero Engagement ha a che fare con il sensemaking, la creazione di senso e di significati “alti”, che abbiano un minimo di trascendenza e che “spostino in avanti” la vis della nostra mera presenza in un luogo di lavoro o svolgimento di compiti, per quanto importanti essi siano. L’Engagement ha a che fare non solo con l’appartenenza e la responsabilità verso se stessi e la propria organizzazione, ma anche con la produttività, soprattutto.

Qualche anno fa (2011) la ricerca “Employee Engagement Report” realizzata da Blessing White, che ha coinvolto lavoratori e lavoratrici di tutti continenti e dei paesi più evoluti in quanto a PIL ha rivelato che solo il 31% è “engaged”; un sondaggio Gallup dello stesso anno afferma che negli Stati Uniti il 71% dei lavoratori è “non engaged” o addirittura “actively disengaged”, quindi non emotivamente coinvolti nella loro vita professionale, e quindi molto meno produttivi di come potrebbero. Da noi non ci risulta che ci siano ricerche di ampio respiro su questo tema, solo singoli survey aziendali. Gli studiosi Schaufeli e Bakker hanno definito l’Engagement come

“uno stato mentale positivo, appagante, correlato al lavoro, caratterizzato da vigore, dedizione e assorbimento; piuttosto che uno stato momentaneo e specifico, l’Engagement si riferisce a uno stato affettivo e cognitivo permanente e pervasivo che non è focalizzato su un particolare oggetto, evento, individuo o comportamento”.

A noi piace sintetizzarlo come l’intensità della connessione o partecipazione con un’organizzazione, una luce che va tenuta sempre accesa, non un interruttore che va acceso o spento a piacimento. Le sue espressioni quindi sembrano essere Vigore, Dedizione e Assorbimento.

Il Vigore è un elevato livello di energia e capacità di recupero mentale durante il lavoro, volontà di sforzarsi nel proprio compito, e persistenza anche di fronte alle difficoltà.

La Dedizione si riferisce all’essere fortemente coinvolti nel proprio lavoro e sperimentare un senso di importanza, entusiasmo, ispirazione, orgoglio e sfida.

L’Assorbimento, infine, consiste nell’essere completamente concentrati e piacevolmente assorti nello svolgimento di un lavoro, per cui il tempo passa in fretta e si ha difficoltà a distaccarsi dal lavoro.

COME POSSONO UN’ORGANIZZAZIONE E IL SUO MANAGEMENT FAVORIRE UN VERO ENGAGEMENT DELLE PERSONE?


L’Engagement ha dei fattori abilitanti, dei meccanismi che ne favoriscono l’attivazione, che sono l’Integrità, gli Stili di Gestione, la Partecipazione, la Voce dei dipendenti e la Narrativa Strategica.

La Voce dei dipendenti si basa sul fatto che le persone tendenzialmente non parlano se il loro contributo possa esporre a conseguenze negative o se ritengono che non verranno ascoltate, è ovvio, non può esistere Engagement vero se si teme, o addirittura sia dannoso, di esprimere la propria voce.

La Partecipazione si basa sul presupposto che le persone possiedono talento ed anche ingegno, intelligenza e creatività, ma generalmente la maggior parte di queste potenzialità non viene utilizzata. Il successo dell’impresa sarà sempre più direttamente collegato alla quantità di energia che i collaboratori sono disposti ad investire, ed alla capacità di concentrarla e di dirigerla verso un unico e sfidante scopo.

Il tema Integrità è molto semplice, in apparenza: non c’è modo più veloce di erodere la fiducia e l’engagement che parlare di valori e fare promesse e reclami circa la direzione in cui l’azienda si sta dirigendo, che abbiano poco o nessun riscontro nella vita lavorativa di tutti i giorni.

La Narrativa Strategica è il processo attraverso il quale comunichiamo la storia, il significato, il senso epico dell’organizzazione. Deve parlare alle persone e delle persone che fanno parte dell’organizzazione stessa, deve farle sentire protagonisti attivi della Storia dell’organizzazione, a prescindere dal ruolo che ricoprono.

Siamo costruttori di Storie, ancor prima e oltre che designer di obiettivi, l’amore è una costruzione complicata ed entusiasmante, non una semplice infatuazione.

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